Меню

Адаптация в коллективе диагностика

Методы исследования адаптации сотрудников в организации

Проблемы, связанные с психодиагностикой адаптации личности, очень разнообразны и сложны. В настоящее время, пожалуй, нет какой-либо специальной методики, которая бы надежно решала задачу комплексного изучения адаптации личности. При этом необходимо отметить, что, конечно, существуют методики, связанные с проблематикой адаптации. Но все они направлены на диагностику только какой-то одной составляющей адаптационного процесса или адаптированности, хотя в описании методик это важное обстоятельство вовсе не всегда оговаривается. Сложность же проблемы состоит в том, что комплексная психодиагностика адаптации должна быть одновременно направлена на диагностику общего уровня социальной адаптации личности, на диагностику адаптированности как конкретного состояния личности, на диагностику адаптационного потенциала личности.

Разработка адекватного психодиагностического инструментария в этой области затрудняется к тому же и существованием ряда проблем в рамках самой теории социальной адаптации личности. Обратимся к рассмотрению некоторых из возможных методов исследования.

1. Опросник «Диагностика социально-психологической адаптации» (СПА) К. Роджерса и Р. Даймонд (в адаптации А. К. Осницкого).

Методика предназначена для диагностики приспособленности человека к условиям взаимодействия с окружающими его людьми в системе межличностных отношений. Социально-психологическая адаптация зависит от умения личности ориентироваться в социальных ситуациях, правильно определять личностные особенности и эмоциональные состояния других людей, выбирать адекватные способы обращения с ними и реализовывать эти способы в процессе взаимодействия. Адаптивность означает соответствие целей и ценностных ориентаций личности результатам, достигаемым в процессе деятельности. Намерения человека, как правило, совпадают с поступками, замыслы – с воплощением, побуждения к действию – с его итогами.

Используются следующие шкалы:

  • а) самопринятие (любовь к себе такому, каков я есть; вера в себя и свои возможности, доверие собственной природе, организму – экстраперсональный критерий личностного роста);
  • б) принятие других (способность к принятию других такими, какие они есть, к уважению их своеобразия и права быть собой – интраперсональный критерий личностного роста);
  • в) эмоциональная комфортность (эмоциональная напряженность связана с противоречиями между высоким уровнем притязаний и недостаточным развитием базовых психических свойств; затрудняет планирование, предвидение результатов и оценку последствий, что обусловливает низкие результаты в учебной деятельности);
  • г) социальная адаптированность (интегральная шкала).
  • 2. Методика оценки копинг-поведения WCQ (копинг-тест) (Р. Лазарус, С. Фолкмен).

Методика предназначена для определения копинг-механизмов, способов преодоления трудностей в различных сферах психической деятельности. Применяемые шкалы:

  • а) конфронтативный копинг – агрессивные усилия по изменению ситуации – предполагает определенную степень враждебности и готовности к риску;
  • б) дистанцирование – когнитивные усилия по отделению от ситуации и уменьшению ее значимости;
  • в) самоконтроль – усилия по регулированию своих чувств и действий;
  • г) поиск социальной поддержки – усилия в поиске информационной, действенной и эмоциональной поддержки;
  • д) принятие ответственности – признание своей роли в проблеме с сопутствующей темой попыток ее решения;
  • е) бегство – избегание – мысленное стремление и поведенческие усилия, направленные на избегание или бегство от решения проблемы;
  • ж) планирование решения проблемы – произвольные проблемно-фиксированные усилия по изменению ситуации, включающие аналитический подход к решению проблем;
  • з) положительная переоценка – усилия по созданию положительного значения ситуации с фокусированием на росте собственной личности.
  • 3. Опросник субъективной адаптированности (ОСАда).

Диагностируемые параметры (шкалы):

  • а) удовлетворенность собой;
  • б) удовлетворенность ситуацией;
  • в) удовлетворенность общением;
  • г) удовлетворенность здоровьем и образом жизни;
  • д) удовлетворенность деятельностью;
  • е) общий уровень адаптивности.
  • 4. Автоматизированные системы мониторинга адаптации.

Психологические исследования адаптации находят выход в разнообразных продуктах: учебные курсы, рекомендации, тренинги, семинары и т.п. Это эффективные формы коррекции дезадаптации и профилактики девиаций. В настоящее время сформировалась потребность в постоянном мониторинге адаптации сотрудников.

Читайте также:  Диагностика дизельных двигателей в уфе

Системы мониторинга способствуют ускорению диагностики адаптированности сотрудников и ее более качественному проведению, автоматизируя процессы обработки данных и интерпретации результатов. Данные системы также способствуют мониторингу формирования компетенций сотрудников.

Источник

Оценка эффективности процесса адаптации

Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2009
Автор: Володина Н. А.
Тема: Подбор и адаптация персонала, Адаптация представителей разных категорий персонала
Рубрика: На практике: Адаптация
Можно оценивать разные аспекты процесса адаптации — систему в целом, адаптацию определенного сотрудника, конкретный инструмент или мероприятие. Главное — на основании полученных результатов принимать грамотные управленческие решения. Silvano Fashion Group (SFG) — вертикально-интегрированный холдинг, в состав которого входят: производители женского белья СП ЗАО Ми-лавица (Беларусь) и AS Lauma Lingerie (Латвия), производитель женской одежды PTA (Эстония) и оператор мультибрендовой сети магазинов женского белья OBLICIE (Россия). Группа SFG контролирует всю технологическую и маркетинговую вертикаль — от производства до конечного покупателя. Общая численность персонала — 3000 человек. Ключевые показатели эффективности адаптации

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, — наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно вычислять для разных профессий (пример см. в Приложении*).

2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям) — размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.

3. Процент должностей, охваченных системой адаптации. В идеале — 100%. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие — пока остаются в планах.

4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них.

5. Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно — 100%. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора — сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора.

Текучесть персонала

Коэффициент текучести кадров — это индикатор здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, ведь высокий процент текучести — лишь следствие сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле
где Ктекуч — коэффициент текучести;
Чув. с.ж. — число уволенных по собственному желанию, чел.;
Чув. нар. дисц. — число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
Чср. спис. г — среднесписочная численность за период, чел.

Текучесть персонала следует рассчитывать в нескольких ракурсах.

1. По подразделениям.

Чтобы найти причины, важно выяснить, из каких отделов увольняются сотрудники.

Пример

Директор одного из магазинов розничной сети в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди продавцов их невысокой заработной платой. Перед тем, как пересматривать объем выплат, HR-менеджер решил проанализировать, насколько сильно текучесть кадров в этом магазине отличается от средней по сети. Оказалось, что значительно. Следовательно, дело совсем не в заработной плате которая одинакова во всех торговых точках, и истинная причина может крыться в том, что сам директор при приеме новых сотрудников делает выбор не в пользу лучших кандидатов, а это, в свою очередь, является следствием неразвитости у него самого навыков проведения собеседований.

Читайте также:  Диагностика оборудования какое косгу

2. По сроку работы в компании.

Этот период зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:
• полгода — для предприятий с высокой оборачиваемостью персонала (например, для логистических терминалов или крупных супермаркетов);
• 1 год — для большинства организаций;
• 3 года — для компаний, вхождение в которые требует значительного времени (например, для конструкторских бюро, привлекающих выпускников профильных вузов и дополнительно обучающих их еще один-два года).

Такой показатель, как процент сотрудников, уволившихся из организации в течение первого года работы, может быть индикатором несовершенства системы адаптации в случае, если решение об уходе новичок принял в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделал этого сразу — давал компании еще один шанс или же просто не хотел «портить» свою трудовую книжку.

3.По основаниям увольнения.

Не секрет, что хотя сотрудники и пишут заявления по собственному желанию, но истинная причина расставания с компанией зачастую кроется в другом — в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности. Службе персонала необходимо фиксировать реальные основания увольнения, а также его инициатора. Например, может учитываться такой показатель: «Процент сотрудников цеха № 7, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании».

Пример

Менеджер по кадрам компании не имеет возможности беседовать лично с работниками, увольняющимися из удаленных офисов. Поэтому раз в месяц он выборочно обзванивает бывших сотрудников, чтобы выяснить, действительно ли причины их ухода, указанные руководителями, являются истинными, и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» неудовлетворенность работой или обманутые ожидания.

Примерные вопросы увольняемым сотрудникам.
• Когда вы вышли на работу, кто разъяснял вам обязанности, правила, особенности ваших функций?
• Вы читали «Папку нового сотрудника»? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
• Помогал ли вам кто-либо в работе, если что-то не получалось? Кто именно (руководитель, коллеги, все понемногу, никто)?
• Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем (руководителем, коллегами)? Как решались проблемы?
• Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
• Каковы причины вашего увольнения?
• Могли бы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении, в нашей компании?

Обычно наряду с текучестью специалисты вычисляют еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле
Коб. пр. = Чприн. / Чср. спис. х 100%,
где Коб. пр. — коэффициент оборота по приему;
Чприн. — число принятых за период, чел.;
Чср. спис. — среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле
Коб. ув. = Чувол./Чср. спис. х 100%,
где Коб. ув.- коэффициент оборота по увольнению;
Чувол.- число уволенных за период, чел.;
Чср. спис.- среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле
Кпост.= (Ссписочн. числ.- Ч увол/)/Чср. спис. х 100%,
где Кпост. — коэффициент постоянства кадров;
Ссписочн. числ.- списочная численность на начало периода, чел.;
Ч увол/- число уволенных за период, чел.;
Чср. спис.- среднесписочная численность за этот период, чел.

Исследования в области текучести персонала

По результатам исследования AXES Management, наблюдаются значительные отличия по показателю «текучесть персонала» среди компаний разных отраслей бизнеса (см. рис. 1). Самый высокий — в сфере розничной торговли.

Несмотря на разницу в числовых значениях, общая тенденция текучести по отдельным категориям персонала сохраняется везде. Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и сотрудников особых категорий (продавцов, кассиров, рабочих). Это связано с тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста в компании, что «привязывает» к ней людей.

Читайте также:  Диагностика цнс у взрослого

Главный вопрос в определении эффективности адаптации заключается в том, сколько она должна стоить. Специалисты по управлению персоналом считают, что оптимальное соотношение затрат на поиск и привлечение нового сотрудника и расходов на его адаптацию составляет примерно 3:1.

Исследование, проведенное Mellon Financial Corp. среди американских компаний среднего и крупного бизнеса, показало, что расходы на обучение и адаптацию новичков колеблются от 1 до 2,5% от общего годового дохода компании.

Американские и европейские HR-директора имеют возможность сравнивать свои затраты на адаптацию со среднеотраслевыми и оценивать ее эффективность благодаря ежегодным исследованиям ведущих консалтинговых фирм. В России они тоже проводятся. Так, ежегодное исследование компании Axes Management «HR benchmarking. Ключевые показатели эффективности HR-службы» включает статистику по показателям HR-эффективности за 2006-2008 гг., собранную в ходе опроса специалистов служб персонала отечественных и западных организаций, работающих в России.

Методы оценки процесса адаптации

Наиболее распространенные в российских службах персонала методы оценки адаптации (см. Приложение).

1. Интервью с сотрудниками через один, два и три месяца работы (проводить может специалист службы персонала — как отвечающий за адаптацию, так и любой другой).

2. Анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода.

3. «Пульс» — опрос сотрудников, проработавших в компании менее года. Это корпоративное исследование на определенную тематику, включающее всего несколько вопросов и адресованное конкретной группе работников.

4. Включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности.

Опросы удовлетворенности

По данным AXES Management, опросы удовлетворенности персонала работой проводят 83% торговых компаний. Среди предприятий промышленного и финансового секторов доля такого рода опросов значительно меньше — 52 и 50% соответственно (см. рис. 2). При этом чаще других анализируются следующие факторы:
• условия труда;
• обучение;
• вознаграждение;
• информированность о происходящем в компании.

Примерные вопросы для интервью с сотрудником.
• Что было для вас самым сложным и непонятным в первый день работы в нашей компании?
• В какой день работы вы познакомились со своим наставником?
• В какой день работы вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?
• Были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока? • С какими сложностями вы столкнулись за прошедший период?
• Как часто вы обсуждали с наставником и/или непосредственным руководителем результаты вашей работы?
• Как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы?
• Как быстро вы получали ответы на свои вопросы?
• Из каких источников вы получили информацию о компании?
• За какой период вы освоились в офисе, запомнили расположение подразделений компании?

Полученная от новых сотрудников обратная связь позволяет понять их отношение к проведенным мероприятиям, а самим новичкам — оценить собственные успехи и работу наставника.

Перечисленные инструменты эффективны, если на основании полученных данных принимаются грамотные управленческие решения, направленные на оптимизацию деятельности HR-службы и компании в целом.

Специалистам, занимающимся оценкой персонала, стоит придерживаться следующих рекомендаций:
• выбирать показатели, алгоритм расчета которых понятен, и информация по которым доступна;
• собирать статистику по данным показателям;
• отслеживать динамику показателей за периоды (квартал, полугодие, год);
• на основании анализа изменений показателей обосновывать принимаемые решения, например, об адаптационных инструментах, продолжительности обучения или увеличении количества наставников.

Источник

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector